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摩托罗拉掌控供应链核心

2004-10-2

在经济环境中的每一个企业都扮演着多种角色，可能同时是生产商、供应商、服务商等各种角色。其实这完全取决于企业处于哪条供应链之上，就好象我们每个人在自己的父母面前一定是子女的角色，而在同事面前就是同事的角色一样。而企业之间的竞争又是什么呢？在摩托罗拉全球软件部数字供应链总经理梁立凡看来，就是在供应链上的核心并不那么确定的时候，各个角色都在争取这条供应链上核心地位的过程。
为什么要控制供应链
过去采访以及接触过的很多企业都普遍认识到，“现在企业间的竞争已不再是单个企业间的竞争了，而是企业资源共同体之间的竞争。”也就是说，如今的竞争已经上升到了供应链间的竞争。而且已逐渐地为越来越多的企业所认同。作为一年有280亿美元购买力的摩托罗拉公司来说，也在努力使自己在供应链上占得主导地位。至于为什么一定要占据核心地位，首先要明白供应链管理的实质。
据梁立凡介绍，在摩托罗拉公司里，是用“协同式数字化供应链”来称供应链的。这需要从三个层面来理解，首先就是供应链，其次是数字化，最后是协同式。由于每个企业在经济环境下都不可能是单独存在的，任何行为势必会牵扯到很多自身之外的经济体。而正是在这样的合作行为下，也必然会存在很多的不确定性。譬如说摩托罗拉销售的手机的供应链就非常复杂，摩托罗拉公司有大约6~12家合作伙伴，在这些合作伙伴之间的信息传递总是会遇到这样那样的问题，于是，企业为了保证正常地运转能做的就是增加存货。而增加存货意味着什么呢？显然首当其冲的就是资金的积压；其次是因为产品贬值所带来的损失。最糟糕的事情就是把积压太久的产品当作废品处理，同样也造成了损失。因此，在这样的现象下，企业就需要重新审视自己的供应链系统，是否能改善传统的供应链运作方式呢？因而数字化就是必然趋势。数字化就是如何利用信息技术把供应链上的信息掌握在手。形象地说，对于企业来说，你手边可以没有产品，可是你不能没有信息。没有及时的信息就不可能很好地安排生产，也就不能很好地供应产品，也就不能很快地反馈市场变化，企业自然就不能很好地占有市场份额。其实这就提高到了企业在掌握信息之后如何应用的问题，也就是梁立凡所提的“协同”的问题,如何很好地将信息传递给自己供应链上的合作伙伴。
于是，我们现在可以明白企业很好地管理供应链可以很好地降低成本，尤其当你能很好地掌握并应用信息的时候，你就可以以此作为创造利润的“线头”。试想想一个采购额就达数十亿甚至百亿的企业去采购时，成本会比采购额只为几千万的企业少多少？答案是显而易见的！于是，摩托罗拉也在努力“掌管”好自己的供应链。供应链该怎么管在摩托罗拉，答案是供应链管理绝对是应该个性化的，根据不同产品的不同性质决定该选用怎样的供应链管理方式。
据梁立凡介绍，在摩托罗拉有三种性质的供应链管理模式。这三种模式是因摩托罗拉的手机、交换机、半导体这三种产品性质而不同的。
首先，对于手机产品来说，摩托罗拉每年的销售量非常大，达4000万个/年。而手机的生产性质属于“many-in and many-out”，即有很多原材料，也会生产出很多种型号款式的手机产品。因而，这个市场对于手机供应商的要求就是价格低、交货周期短。也正基于这样的要求，供应商必须是大量采购、大量生产，并设计好非常有效的经销网络。于是，全球采购、本地化生产就成为了必然。
其次，对于交换机产品来说，其购买者都属企业级，其生产性质则属于“many-in and one-out”，即有非常多的原器件，但生产出来的产品是相对单一的。而同时，这类产品技术性要求比较高、生产根据定单来安排、交货期也比较长、运输比较麻烦。因而，工厂的设置最好是在技术比较先进的地区。最后，对于半导体产品来说，其投资是非常巨大的，通常都在10亿美元的数量级。其生产性质属于“one-in and many-out”，即同一原材料,半导体晶片，而经过切割之后生产出来的却是多样的。
在经过这样透彻地分析之后，摩托罗拉实施着三种供应链管理模式。同时，只分析企业的产品性质还不够。梁立凡认为企业还应该分析自己企业的运作模式、发展策略以及你所面对的购买者的性质是怎样的。譬如说，通用汽车并不直接把产品卖给消费者，而是全部通过经销商再卖到用户那里。因而通用汽车的供应链管理不是针对个人的，而似乎是针对其经销商的。
如何实施定制战略
我们知道，供应链管理实施分“两头”，即一头面对原材料供应商，一头面对经销商或者最终用户。摩托罗拉公司从1988年开始着手从事供应链管理。到目前为止，其做得比较得意的部分在面向原材料供应商这一头。其与1800家供应商基本能实现需求的互换，信息的共享，其中包括摩托罗拉公司及时地把需求传递给供应商，供应商也能及时地回应其供应能力如何以及最后实现采购行为。而且，从成本的角度上来说，把供应商这头管理好之后所体现出来的效果会比把经销商这头管理好的效果更显著，来得也更快一些。
而且，由于电子产品其生命周期相对其他产品要短不少。同时由于其没有足够详细具体的历史资料来支持确定一个安全库存量。21世纪七、八十年代非常流行的Just-in-time的管理模式只适合相对成熟的工业，譬如说汽车工业，而并不适应像手机这类的新兴工业。因此，对于物料、原材料供应的管理在摩托罗拉看来是更当务之急的事情。
当然，我们不能否认在向经销商或最终用户那头的管理也会给企业带来很大的好处。譬如说如果企业能非常清楚地了解经销商那里的库存情况，就能更准确地了解产品的市场销售情况以及时做出相应的决策。
从摩托罗拉公司的角度来看，它既是一个供应链管理的实践者，也是一个供应链管理的提供者。他们正是希望通过其现身说法，向更多的企业展示协同式数字化供应链管理对于一个企业处于激烈竞争环境中的企业的重要性和意义。确实，在我们谈到供应链管理的时候，更多的不是技术上的问题，而是管理上的问题。譬如说，如何培养供应商、如何柔性地安排生产计划、如何做好存货管理等等，这些都应该是从策略上来解决的问题，技术只是实现这些策略的手段。摩托罗拉公司也提供这样的咨询服务。同时，摩托罗拉公司还会根据企业的实际情况帮助企业来具体制定供应链管理的方式。